La confiance : Un facteur clé de succès de tout projet de mise en place d’ERP

Commentaires fermés sur La confiance : Un facteur clé de succès de tout projet de mise en place d’ERP

Ce qui suit est une histoire vraie. Seuls les noms ont été changés.

Début novembre 2017, notre éditeur préféré me contacte pour discuter d’un important projet de migration à l’Ile Maurice où nous disposons d’un centre de développement. Le client, un groupe très important à l’échelle locale, est extrêmement mécontent de son système d’information, qui a été très mal mis en œuvre par l’intégrateur local, une importante SSII qui plus est filiale dudit client. Pour donner suite à un audit réalisé par l’éditeur, le client s’est convaincu du bien fondé de migrer vers la dernière version du système et a décidé de démarrer le projet. Ce choix me parait tout à fait fondé.

Après de très nombreux allers retours entre l’éditeur et la SSII locale, Gina, la manager du département ERP me contacte directement car elle souhaite que nous prenions en charge le support des clients locaux et que nous terminions un projet dont la mise en production est imminente, et pour lequel il y a semble-t-il des difficultés résiduelles importantes. Il s’agit d’un important distributeur local de produits laitiers.

Nous dépêchons localement une consultante qui m’explique qu’effectivement il y a des difficultés dans la mise en place puisque quasiment rien n’a été paramétré au niveau de l’ERP. En effet seule est à peu près finalisée la mise en place d’une application spécifique de prise de commandes sur tablette. En catastrophe nous finalisons le paramétrage de l’ERP et le client peut démarrer en production à peu près normalement malgré la présence de nombreux bugs dans le développement spécifique. A l’occasion d’un déplacement local pour discuter des modalités de mise en œuvre d’un partenariat entre la SSII et nous pour assurer et le support de leurs clients et la migration du groupe auquel elle appartient, je rencontrerai Jean-Claude le PDG de la société cliente dans le cadre d’un comité de projet auquel il m’est demandé d’assister afin de le calmer, ce que je parviens difficilement à faire avec le renfort de Shankar, notre directeur local. Gina la manager de la SSII n’y assistera pas étant malheureusement souffrante ce jour-là.

Les prestations réalisées en urgence pour sauver ce projet mal engagé finiront par nous être payées par la SSII après un délai assez long et quelques relances. Le contrat de support que j’ai rédigé afin d’encadrer les opérations de support ne sera jamais signé malgré un examen de plusieurs mois par le service juridique du groupe auquel appartient la SSII et mon acceptation de toutes leurs demandes.

Nous pensons toutefois avoir gagné la confiance de la SSII que nous avons réussi à sortir d’une situation délicate chez ce client (en plus d’avoir réglé quelques autres problèmes qui les bloquaient ailleurs).

Entre temps l’organisation de l’important projet de migration du groupe avance malgré le souhait de l’éditeur de se désengager le plus possible du projet officiellement pour des raisons de coût. Il conserve la partie purement technique d’installation et de formation technique de son ERP et nous demande de prendre en charge tout le reste.

Les mois passent durant lesquels et l’éditeur et nous fournissons de nombreuses explications sur l’organisation à mettre en place côté client pour réussir le projet et sur l’organisation que nous allons nous même mettre en place. Je rédige une proposition commerciale reprenant in extenso le périmètre défini par l’éditeur pour le projet de migration. J’ai confiance en mon prospect et je fais en sorte que tout avance au mieux.

Le projet finit par être lancé au mois d’octobre 2018 et je suis invité au kick-off du programme de transformation digitale du groupe en tant que co-directeur du projet ERP (cette promotion a semble-t-il été demandée par Charles, le PDG du groupe auquel appartient SSII et qui est le client final de cette migration qui manifestement n’a pas une totale confiance dans les capacités de sa filiale informatique pour diriger le projet).

Le Kick-off rassemble les 90 personnes constituant le management du groupe et est centré sur l’innovation. Le groupe a en effet conscience de la nécessité de se transformer pour survivre. Un séminaire sur l’innovation est organisé à cette occasion. Jamais le mot « Confiance » n’y sera prononcé ce qui m’étonnera car comment innover sans confiance en soi ou en ses collaborateurs ? Cela me parait d’autant plus important que l’organisateur nous donne plusieurs exemples d’opportunité d’innovations manquées par de célèbres multinationales (comme Kodak avec l’appareil numérique) justement par manque de confiance dans les collaborateurs qui les proposaient. Je rencontre à cette occasion Vanessa, membre du comité de direction du groupe qui me fait part des difficultés de l’ensemble du management intermédiaire à innover en raison d’une culture et d’une éduction locale suscitant un fort déficit de confiance en soi par un centrage sur la nécessité de répéter les méthodes apprises sans jamais en changer. Charles et elle sont les deux seules personnes de l’organisation qui me paraissent conscientes de cet état de fait et qui souhaitent le bousculer.

Je présente l’organisation de l’équipe projet aux 90 personnes présentes en insistant sur les phases cruciales comme la conception générale ou la recette et en insistant sur la nécessité d’une relation transparente entre les participants au projet, condition indispensable selon moi à l’établissement d’une relation de confiance sans laquelle aucun projet ne peut réussir.

Le projet démarre par une phase d’ateliers fonctionnels destinés à construire un core model applicable à l’ensemble des sociétés du groupe et qui guidera le paramétrage de l’ERP. A la demande du client cette phase est divisée en deux parties : Une première partie générale avec les directeurs financiers des différentes entités du groupe et une autre plus détaillée avec les futurs key users. Je dépêche pour ce faire une consultante fonctionnelle finance très expérimentée qui a déjà largement fait ses preuves ailleurs.

Après quelques jours de préparation avec l’équipe projet locale dirigée par Yashvind un jeune chef de projet fraîchement embauché par la SSII pour conduire le projet, arrive enfin le jour du premier atelier. Au bout de deux heures je reçois un premier appel de Gina paniquée qui m’explique que je dois venir immédiatement remplacer la consultante car rien ne va. Etonné je lui explique que deux heures d’atelier me paraissent un délai trop court pour décider de ce qui va ou qui ne va pas, et qu’il appartient à l’ensemble des participants de se discipliner pour s’écouter les uns les autres afin d’apprendre à travailler ensemble. Elle accepte de laisser l’atelier se dérouler normalement et 2 heures après me fait appeler par Shateeaum, son chef, directeur général de la SSII accompagné par Sheido la directrice du projet côté client. Tous semblent effrayés et complètement paniqués. Je tente de les rassurer et leur explique la nécessité de poursuivre les ateliers comme c’est normalement prévu, ce qu’ils finissent par accepter. Les ateliers de cette première phase de conception du core model se poursuivront jusqu’au bout et nous fournirons au client le rapport de conception. Ils semblent avoir compris ce constat de Lao Tseu : Un trajet de mille lieux commence par un premier pas. Sheido conclura en m’apprenant ce proverbe africain : Seul on va plus vite mais ensemble on va plus loin. Me voilà rassuré. Le projet est bien lancé.

Cependant ne sachant pas décider par eux-mêmes si le rapport convient, ils le soumettent à l’éditeur sans même m’en avertir et sans que nous puissions participer à la réunion de relecture de ce document qui n’est même pas encore définitif. L’éditeur qui n’est pas en position de savoir si le document convient ou pas émet quelques remarques de forme que nous prenons volontiers en compte. Cet événement me fait comprendre que la SSII ne fait confiance ni en notre équipe (mis à part moi-même et encore) ni en sa propre équipe puisque personne n’est capable de se prononcer, ni au client puisque personne ne lui a manifestement demandé son avis. Fort de mon principe de transparence j’explique cela et au client et à la SSII. Je sais d’ores et déjà que le projet ne pourra pas continuer de la sorte longtemps.

Nous réalisons la phase de conception détaillée de la partie finance dans une atmosphère à peu près normale et préparons le rapport final. Néanmoins le climat est de plus en plus délétère et le mépris de la SSII vis-à-vis de notre consultante finance est de plus en plus ouvert. Je réalise qu’il y a plus qu’un problème de confiance. En effet notre consultante est originaire d’un pays voisin dont les ressortissants constituent depuis longtemps pour le pays de la SSII un réservoir de main d’œuvre très différents de la population des consultants ERP. Je viens de comprendre que ma consultante est très probablement victime d’un type de mépris que je ne m’attendais pas à voir dans ce pays, et qui explique sans l’excuser d’aucune façon bien au contraire le déficit de confiance dont elle souffre depuis le premier regard échangé avec le chef de projet de la SSII.

Je fais part de ce que je viens de comprendre à la SSII et à la directrice de projet du client et d’un commun accord nous décidons de mettre fin à notre prestation.

De toutes façons je ne pouvais signer le contrat de sous-traitance léonin qu’ils venaient enfin de me proposer, ce que d’ailleurs je leur avais dit.

En échange du règlement de notre première facture arrivée à échéance je remets à la SSII le rapport final sur la partie finance du projet pour la suite duquel ils se mettent à la recherche d’un nouveau prestataire. J’ai en effet accepté de ne pas émettre la deuxième facture suscitant par là une importante perte financière pour mon entreprise mais surtout un fort sentiment d’injustice au sein de notre équipe projet qui s’est lourdement investie depuis plusieurs mois pour faire réussir ce projet.

Cette histoire navrante mais néanmoins parfaitement vraie (seuls les prénoms ont été changés) illustre parfaitement ce qui se passe quand la confiance n’est pas là. Avant toute chose il faut que le client ait confiance en lui. Ensuite il faut qu’il ait confiance dans son équipe projet (qu’elle soit interne ou externe via un cabinet de conseil ou une SSII) et qu’il ait confiance dans le prestataire qui va mettre en œuvre la solution. Ce dernier doit également avoir confiance dans son client. Une fois cette confiance perdue souvent en raison d’une difficulté à se faire payer à l’heure voire à se faire payer tout court, il est impossible d’avancer. Pour que les organisations se fassent confiance il faut que les membres des équipes projets se fassent mutuellement confiance. Pour que cette confiance soit là il faut que les individus se respectent sans distinction de quelque facteur que ce soit et notamment de sexe, de culture ou d’origine. Il faut également que le cadre contractuel soit signé avant de commencer le projet.

En gestion de projet ERP le facteur humain prime le facteur technique. La confiance mutuelle est le facteur principal de succès ou d’échec d’un projet. Si vous ne souhaitez pas confier le pliage de votre parachute à votre homologue dans l’équipe projet de votre partenaire alors ne commencez pas le projet avec lui.

Share this: